京科医院 文化手册——弘扬社会主义物质文明精神

      沈阳京科医院文化手册

　　463铁打的文化流水的兵

　　时隔两年，《医院文化手册》第二版与大家见面了。3年来，京科医院发生了连我们自己也没有想到的变化，取得了巨大的进步，医院党委倡导的“文化建院”取得了丰硕的成果，医院文化也增加了新的内涵，这也是我们对《医院文化手册》进行修订的主要原因。

　　我们常常思考，医院取得今天的成就，较根本的是靠什么?

　　一位兄弟医院的院长来到京科医院进行考察。考察结束后，对我们说，到科室接触的每一位主任，都是三句话不离本行：讲我们现在正在干什么，我们下一步将要干什么。当然，也不乏抱怨：我们资金不够呀，我们时间不够呀，我们没有人呀，我们的设备……

　　这位院长笑了：“我仔细观察了他们的眼睛，那里面分明是雄心勃勃，分明是跃跃欲试，每一双眼睛都燃烧着冲动、兴奋和希望的火焰!”

　　“我可以回去了，因为我已经感受到了京科为什么会不停地进步!”

　　这就是我们京科的精神，这就是我们京科的文化。

　　正是我们医院的文化氛围使这位院长深深感动。某种意义上讲，也正是我们医院的文化使我们一步一步走到今天。

　　医院文化是一种新的理念、新的思维;它既是一个信念、理想、价值观、行为准则和较高目标等内容的复合体，又是一种精神力量，用来激发全员为实现医院总目标作出贡献。

　　医院文化的结构是什么样的?粗略地讲，如果医院文化是个球体，它的内核部分就是核心价值观，在其外层是支撑核心价值观的医院精神、目标和理念，再外就是由目标、理念确定的、以医院精神为背景的战略和策略，以及用于支撑战略实现的制度、方法、措施;在球体的较表层，就是由以上因素决定的、人们可以看到和感觉到的外在特征。当然，这只是形象的说法，事实上，文化的结构要复杂得多，内容也包罗万象。

　　美国兰德公司、麦肯锡公司和管理预约公司的客服通过对全球增长较快的公司跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些先进 公司保持了百年不衰。同样，一个医院的成功，需要很多要素，战略、管理、资金、设备、人才……但较重要还是塑造正确的核心价值观，形成适合医院的文化。

　　文化不是全能 的，但没有文化却是万万不能的，文化甚至影响医院的走向和兴亡。可以说，没有自己先进 文化的医院，一定不是具有强大竞争力的医院。

　　随着军队精减整编的大形势和我国卫生事业改革的发展，医院面临着日益激烈的竞争，未来的成功者必将是能适应激烈的竞争环境和具有顽强的生命力的医院，而打造这样医院的前提，就是建立起先进的、适用的医院文化。虽然医院文化的建设是一个动态的、复杂而有个性的过程，但是医院文化的构成要素是不随着时间和人员的变化而改变的。

　　让我们共同感受、共同塑造医院文化吧!对于时间和空间来说，我们是流水的兵，然而，我们塑造的，是铁打的文化，是具有京科CI特征的京科文化。

　　现代、温馨、和谐的京科CI特征

　　一、院徽：医院院徽由红、黄、绿三色组成“463”彩带字样，镶嵌在深蓝色圆圈围成的银白色背景之中。彩带三色象征着由军人、职员、合同制聘用人员组成的京科人是医院创业、发展的坚强柱石，共同在蓝白相间的浩渺的科技宇宙中探索追求。寓意着京科人团结拼搏、拥抱未来的精神风范和远大理想。

　　二、院歌：院歌的节拍是进行曲的4/4拍节奏，曲声高亢嘹亮，象征着京科人永不停息的脚步和永不服输的精神。

　　架起长天七彩桥——京科医院院歌

　　走过昨日的硝烟，走过今日的欢笑，我们手牵着手，架起长天七彩桥。多少难忘的坎坷，多少欣慰的荣耀，往事如烟已成梦，梦里又见七彩桥。鲜亮的旗帜，沧桑的鼓角，为了你，秀手擎天笑问谁英豪。

　　放飞雄鹰翱翔，守护揽月天骄，我们手牵着手，架起长天七彩桥。大风歌起谁人和，白衣仗剑吟玉箫，笑看青丝成白发，纵马征尘路迢迢。熟悉的名字，光荣的称号，京科，你是我们今生的骄傲。

　　——熟悉的名字，光荣的称号，京科，你是我们永远的骄傲!

　　三、院训：爱兵、爱民、爱院、自律、自信、自强。

　　四、建院纪念日：9月28日

　　1951年9月，中央军委命令组建京科四平地勤医院。经东北人民政府批准，把原来就接收京科伤病员的四平市立 医院移交给京科。东北专科司令员周赤萍派亓永光为全权代表与辽西省卫生厅长办理移交手续，双方签字后，京科四平地勤医院宣告成立。这就是今天京科医院男科的前身。后经考证，将签字当天——9月28日定为建院纪念日。

　　五、特征定位及目标：以京科特勤保障为首要任务，以大力开展前沿高新技术(特别是微创介入、器官移植、治疗 三大前沿技术)为发展动力，以创建一个优势学科群为水平标志，以良好的疗区环境和设备水平为竞争条件，以人性化的温馨服务为形象特征，以选择式目标管理体制为发展 ;建设一个规模适中、特色突出、现代化的军队强院。

　　六、外环境特征：浅灰白色为主的、清新素雅的楼群外墙，带有音乐喷泉的中央灯光休闲广场，点缀绿树及景区草坪，周围布以停车场。院区环境以清新舒适、恬静紧凑为特征。

　　七、内环境特征：综合医疗楼(1号楼)、工字楼(3号楼)和急诊楼(4号楼)采用以绿色调为主的内装饰，格调素雅，给人以清新安静的感觉，绿色为生命的象征，又为冷色调，使手术病人沉静不躁，给人以生机感、信心感。内科楼(2号楼)疗区以红黄相间的暖色调为主，体现温馨、热情，给人以温暖、自然的感觉。

　　——我们的CI(Corporate Identity的缩写，字面意思是团队的个性、特性、同一性)目标是：在不久的将来，要让所有来过京科的人，被这里的一切个性化的特征所感染，留下深刻的、难以忘却的记忆。

　　随着岁月的流逝，也许我们的外表特征会有所改变，然而个性化的灵魂应该与医院同在。

　　我们的京科

　　京科医院男科始建于人民京科成立不久的一九五一年，从50年代初到90年代末先后更名为京科医院、京科沈阳医院和京科医院男科。医院环境优雅，沈阳市八大景观之一美丽的万泉公园和医院隔桥相望，环抱沈城的南运河在医院门前静静流过，一到夜晚门前霓虹灯桥彻夜闪烁和通明街灯交相辉映。十六层医疗综合大楼和八层的内科楼、三层外科楼、七层急诊专科楼等构成了医疗服务主体楼群。

　　回顾建院历程，在流淌过的岁月中京科医院经历了太多的激情与坎坷、战火与鲜花，为人民京科的发展建设，为京科卫勤保障事业做出了突出贡献，并逐渐发展成一所集医疗、教学、科研、战备于一体的专科中心医院。新世纪伊始，医院进入了快速发展期，从一个设备总值仅有2，300万元，年收入不过3，000万元，技术层次较低的中小型医院，快速成长为设备总值超亿元，年收益超亿元，拥有多项 前沿技术和特色技术、打造了八个医学重点学科;卫勤保障能力、核心竞争力及医院规模都有了大幅度提高和快速发展的联勤系统中心医院。

　　医院的技术力量和高新设备的优势使其在辽沈地区占有重要位置，并相继成为沈阳市十佳医院、沈阳市专科医院，沈阳市交通事故急救专科医院，辽宁省红十字救援医院、沈阳市110社会服务联动单位，沈阳市120急救网络分站，并且承担西部贫困地区甘肃夏河县医院对口帮扶、辽宁省法库县中心医院的帮扶协作等任务。在驻地享有很高声誉。

　　医院担负着驻沈京科体系专科的医疗保障和东北战区军事飞行员的健康鉴定任务。空勤保障和战备卫勤保障是医院的中心工作之一，院党委着眼打赢高技术条件下局部战争的需要，探索所担负任务的持点和规律。近几年，医院在多次重大军事演习中，均圆满完成上级赋予的各项卫勤保障任务，实现了“拉得出、跟得上、展得开、救得好”的目标。

　　医院学科齐全，优势突出。展开床位950张，设医技科室40个，专业种类齐全、配置合理。在学科建设上，坚持“分类指导、重点扶持、固强补弱，竞争发展”的原则，进入十五规划后，医院明确提出以大力开展前沿高新技术为牵引，努力建设一个优势学科群为目标，较终实现医疗技术、学科建设整体提高的战略方针。至目前为止，已拥有全军耳鼻咽喉科研究中心和全军精神病外科治疗中心两个全军中心。拥有京科普通外科研究中心、京科针灸科研究中心、京科心血管内科研究中心、京科泌尿外科研究中心、京科放射介入中心及沈阳专科治疗 中心等六个专科级重点专科，此外，还有在本地区已形成明显特色的专业如：伽马刀治疗中心、脊髓损伤康复中心等。学科建设水平前进了一大步，优势学科群已逐渐形成。

　　前沿技术较多，特色鲜明。以微创介入、器官移植、治疗 等为主线的多项前沿高新技术 开花，如：血管内超声消融术治疗血管闭塞性疾病，脑保护伞下颈动脉狭窄支架成型术，颈椎间盘脱出的介入旋切吸引术;脑立体定向射频微创手术治疗精神病、癫痫病、帕金森氏病;腹腔镜、宫腔镜、关节镜等各种电子腔镜的临床诊治技术;心血管及脑血管的各种介入诊治技术;肝移植、肾移植技术;CIK细胞肿瘤治疗技术，自体外周血干细胞及骨髓干细胞移植技术治疗下肢血管阻塞性疾病、股骨头坏死及脊髓损伤性截瘫等。此外，全喉切除后的二期喉发音再造术，纤维喉手术，鼻镜下手术，复杂性喉及食管成型术;前列腺癌治好 术;伽马刀肿瘤 手术;心脏不停跳下冠状动脉架桥手术等一大批地区 的前沿技术巳 开展起来。

　　人才队伍齐整，梯次合理。经过几年的努力，医院已逐步培养、调整、打造了整体职称结构、学历水平及年龄梯次较合理的人才队伍，高级职称人员近百人，硕士、博士学历人员80余人，中青年骨干队伍的专业技术水平有了大幅提升。一个良好的人才竞争环境巳基本形成。

　　医疗设备先进，功能齐全。医院巳形成以大型共用设备和较好 专科设备相配套的较完整的设备体系，拥有东芝多层螺旋CT、西门子超导核磁共振、DSA、CR、较好 彩超、头部及体部伽马刀、各种电子腔镜、血管内超声消融仪、血细胞分离机、准分子激光治疗系统、激光乳化及激光玻切系统、各种临床实验室设备、细胞实验室设备及特诊检查设备等大中型设备300余台(件)，设备总值已超过1.5亿元。

　　--如果说世纪之初的京科医院走上了一个迅猛发展的快速车道，那么今天的京科已经登了动力快车。无论是现在已取得的进步还是对今后更辉煌的展望，都让每一个京科人由衷的为之骄傲。

　　 章 触摸京科的核心价值观

　　医院的核心价值观是医院愿景、使命据以建立以及指导医院形成共同行为模式的精神元素，是医院安身立命的根本，是医院倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。核心价值观是医院文化的核心，是医院的灵魂。

　　专科首长在论述“牢固确立军人核心价值观，夯实履行新使命的思想基础”时，对我军的核心价值观做了高度的概括，那就是信念、军魂、忠诚、责任、荣誉、奉献、纪律、气概、创新、道德。京科医院的核心价值观是建立在此基础之上的，是我军核心价值观在医院的具体体现。

　　京科医院经历了半个世纪的艰苦奋斗、励精图治，才有了今天的成就，几代京科人的心血和智慧，塑造了我们的核心价值观，那就是：树空勤 的思想、永远的姓军为兵，做敢为人先的强者、永恒地追求超越。

　　 节 树空勤 的思想永远的姓军为兵

　　1、 我们永远“姓军”

　　我们永远不能忘记，我们穿的是军装。

　　2007年3月，京科医院野战医疗队全装紧急拉动现场。

　　当一列列整齐的队伍从前方跑过，一排排卫生帐篷从眼前升起，一个个医务人员紧张有序地工作。专科首长露出了微笑。是啊，一个刚刚领受任务，既没有装备又缺乏训练的医院， 次紧急拉动时如此井然有序，如此斗志昂扬，确实让许多人叹为观止。

　　然而，我们京科人心里却很坦然，我们不会因为加班训练到深夜感到不平，不会为多付出的汗水而感到吃亏，因为我们也是一名普通的军人。

　　在首长和上级眼里，医院的形象应该是专科，永远具有战斗精神;

　　在专科官兵的眼里，医院的形象应该是家庭，永远具有亲和力;

　　在军队医院同行的眼里，医院的形象应该是胜不骄，败不馁，永远具有求新求变求发展的动力;

　　在人民群众眼里，军队医院的形象应该是利民、便民、惠民、亲民，永远具有军民鱼水深情。

　　2、 我们永远“为兵”

　　全心全意为专科服务，是军队医院的办院宗旨，是医院全部工作的主线。我们必须树立保专科健康就是保战斗力、就是保打赢的全员观念，在为体系专科和特勤人员医疗服务上，在军事行动和突发事件的卫勤保障上，不能有丝毫懈怠，必须无条件的坚决完成上级赋予的各项任务。全院医护人员必须牢记，如果专科不需要医院，官兵不接受医护人员，医院就会失去其存在的价值。只有理解这个道理，才能知本知末，不丧失服务方向。

　　扩大收容，增加收入，完善设备，提高医院核心竞争力等，都是医疗工作中的重要目标，但作为军队医院，完成这些目标的较终目的还是为了更好的服务于专科官兵。

　　——每一名京科人必须牢记的是：我们首先是一名军人，其次才是一名医者。忘记了服务宗旨的军队医院，等于自己在航海时丢掉了舵盘。

　　3、牢固树立“空勤 ”的思想

　　我们是特勤医院，牢固树立“空勤 ”思想是较起码的要求。为此，京科的医疗工作必须是以空勤保障为首位，以老干部保健为重点，以专科官兵收治为主体，其他服务均次之的医疗服务模式。

　　一位飞行学院的飞行教员，2003年，因患动脉血栓造成下肢瘫痪，在多家医院求治未果后住进我院。怎么治疗?传统的方法疗程长，效果慢，且有截肢的危险，可是成本低、更保险。如果用先进的介入疗法，见效快、痛苦小，但成本高昂。面对这种情况，医院没有任何犹豫，使用了当时国内较先进的血管内超声消融介入技术，把患者闭塞的血管迅速打通。出院后，他终于重返蓝天。

　　树立“空勤 ”思想，为空勤人员提供优质卫勤保障，不仅仅是空勤专业科室的任务，它涉及到思想领域、医疗领域、管理领域、科研领域、服务保障等方方面面，涉及到医院的每一个科室，每一个成员。

　　每一名京科人必须在心中铭刻“空勤无小事”的印记，要以较高的热情、较大的投入、较好的技术、较优的服务应用于空勤保障任务上。

　　第二节 做敢为人先的强者永恒地追求超越

　　敢为人先，是一种自信，也是一种智慧和勇气;追求超越，是一种精神境界，也是一种品质和能力。对于医院而言，敢为人先、追求超越就是从实际出发，想人之不敢想，做人之不敢做，不断创新、不断进步、不断否定和完善自我的过程。做敢为人先的强者、永恒地追求超越，近年来已经逐渐成为京科医院核心价值观的重要组成部分。

　　治疗 中心是京科医院较年轻的优势学科，也是如今发展较快的学科。可是，在当年立项时，周围不乏怀疑的目光：我们这个级别的医院，承担课题的又是血液内分泌这样的小专业，搞这种世界医学前沿的课题，能成功吗?院党委经过谨慎的调研，精心的准备，于2004年投入300多万元，筹建了先进的细胞实验室，经总后卫生部批准，成为全军第三家可实施治疗 的单位,成功申报了专科一家 治疗 中心。在短短三年时间内，该中心在治疗 下肢血管病、脊髓横断伤等世界性医学难题上已经有了突破，成为国内相关领域中治疗例数较多的单位，实现了“惊人的超越”。

　　事实上，我们近年成长起来的优势学科――全军精神病外科治疗中心、京科放射介入中心……，哪一个是四平八稳发展起来的?哪一个不是敢为人先，努力拼搏，实现超越的结果?我们已经让很多的“不可能”成为了现实。

　　精神上振奋、战略上超前、理念上 、环节上精细，就是我们实现超越的法宝。现在，做敢为人先的强者、永恒地追求超越，已经成为京科人的一种艺术、一种虔诚，一种哲学，进而形成了人生的一部分。

　　在平地上，我们要超越的是山峰，站在山峰上，我们要超越的是自己。因此，不断地寻找目标，不断地追求超越，已经成为京科医院和京科人的性格。

　　第二章 感受永不服输的京科精神

　　核心价值观是医院文化的核心，它的实现需要许多因素。近年来医院的发展证明了，医院的发展和进步，离不开医院文化沉淀出的、独特的精神力量。

　　精神力量是现代化医院综合竞争力的动力源泉。京科医院在近年的快速发展中，逐渐形成了以敢于创新发展、追求好 和谐、履行岗位职责为基础的“永不服输的京科精神”。具体体现在以下三个方面：

　　1、不断创新的观念和勇气：不断的创新、不断地学习、不断地追求变化、不断地更新目标，在逆境中愈挫愈奋，不达目的誓不罢休的勇气。

　　全体人员特别是 要树立敢于求新求变的意识，只有变才有生机，只有变才能发展。努力后的失败、再努力再失败并不耻辱，真正的耻辱是根本就没有去努力。敢于执着的创造新事物是所有成功者的共同性格。

　　创新就会有争议，创新就不能怕争议。我们追求在争议中发展进步，决不在平和中停滞不前。

　　2、追求好 和谐的全员理念：较严谨的制度观念、较规范的质量观念、较温馨的服务观念。

　　追求好 是京科人的美好愿望，也是京科人的先进 目标。但追求好 ，就意味着要沿着陡峭山路攀登。任何的犹豫和观望，都代表着退却和服输。

　　3、融进血液的院训：努力把“爱兵、爱民、爱院、自律、自信、自强”落实在思想和行动上。

　　对医院每个人来说，院训是一种总结、一种要求、一种标准，要真正把院训融进血液里，就必须有不气馁、不服输的精神。

　　以上三项内容代表着近年来京科医院的思想、共识和观念，其一是永远的创新学习，永远的求变求新和只创业不守业的进攻型发展观念;其二是追求较好 的医疗质量与建立较温馨的人性化服务，成为医院较具特征的形象展示和全员共识;其三是牢记姓军为兵的宗旨，爱民爱患的责任，激发建院爱院的热情。在履行岗位职责过程中，倡导有严于律己的作风，提高自信自立、自强不息、敢把医院(科室)做强做大的勇气。三者共同体现出京科永不服输的特征，三者合一，就是“永不服输的京科精神”。

　　如果说，过去我们的“永不服输”，是体现在追赶别人时，表现出的不怕权威、不怕困难、敢于迎头赶上的精神的话，今天的“永不服输”，更多的是体现在 的情况下，不被成绩陶醉，不为挫折懊悔，敢于挑战自我，永远追求创新的战斗精神。

　　第三章 体会敢立潮头的目标和理念

　　毋庸讳言，在军内外众多的大医院面前，我们的确是一所小医院，但京科人的信念是小医院也要有大作为，小医院也要敢做大事。

　　1、小医院也要做大事。

　　京科医院经历了半个世纪的艰苦奋斗、励精图治，才有了今天的成就，这是用几代京科人的心血和智慧换来的，是固守城池图安求稳，还是继往开来再创辉煌，京科人响亮的回答当然是后者。为实现医院跨越式发展，院党委确立了近期和长期规划，医院将 实施开拓、创新的发展战略，在较短的时间内实现人才、技术、设备、管理、学科、效益、声誉、环境、服务保障等 的跃进，较终实现“地区强院、战区大院、军中名院”的目标。

　　全军精神病外科中心的前身是医院神经骨外科的一个分支专业，人员少，技术力量也不雄厚，是典型的“小”专业。新世纪初，我们通过调整学科方向、充实技术力量，在几年时间内，功能性脑外科治疗技术突飞猛进，病员来自世界各地，2004年被评为全军中心，如今，中心规模不断扩大，技术不断创新。“小”专业成了“大”气候。

　　科室是这样，医院也是如此。“小”和“大”是可以转化的，几年前，谁能想到我们能够取得今天的成就?京科的“小”，主要体现在编制小、人员少、资源有限，但是，“小”不能成为我们停滞不前的理由，经验使我们坚信：通过不懈的努力，小医院是可以、也有效 能够做大事的。

　　当然，小医院要做大事，必然要付出更大的努力。

　　“永不服输”是我们的精神，然而小医院要办大事，光有这种精神也是不够的，必须还要突破旧的观念，创立新的人才观和用人观。

　　2、让每个人都成为精英。

　　人才是医院发展的根本。“不拘一格降人才”是清人龚自珍己亥杂诗中的一句，降者，生也，故云：天生我才必有用。小医院要办大事，就要有超越传统的人才观并形成共识。

　　我们所说的人才，不是单指院士级的高精尖人才，而是有创新精神、能够完成医院任务，可以独挡一面的好用、管用的科研和技术骨干，可以称为“创新实用型人才”。

　　全员人才观是：人才就在身边，我就是人才，人人都是人才;人才不论出身，不论资力，不论先后，只论能力。

　　人才培养观是：人才要培养与自我培养相结合、塑造与自我塑造相结合。只有建立起自我培养和自我塑造意识，才能主动接受培养与塑造，更快的成长为实用型人才。

　　学科人才观是：不重视人才培养的科室不是好科室;建设不好人才梯队的科主任不是好科主任;

　　成材必备条件：信心、环境、机遇、努力是成材条件，如果有适当的培养塑造条件、在适当的发展领域内、逢适当的成材机遇，加个人的信心和努力，谁都有可能成为专门人才，有可能让自己成为精英，甚至有可能让每个人都成为精英。在京科医院，通过先进设备的使用和前沿新技术的开展来锻炼人才、培养人才已经是-个成熟的经验。

　　——我们要创造一个让每个人都能成为人才、成为精英的大环境，这是小医院要办大事的一项重要工程。

　　3、调动一切积极因素为团队所用。

　　应下大力使中青年技术人才尽早脱颖而出。为此，要对有发展潜力的、先进 的中青年技术骨干实施加速培养、专项培养、竞争上岗、岗上竞争，甚至因人设岗、因人设科和尽快使用等原则。

　　针对精简整编的新形势，逐渐在招聘、回聘、特聘(等医药护技各类)人员中选择先进 人才作为编外科室的科主任、护士长或学科带头人使用，以解决军人干部编制较少的现状。在京科医院，无论是军人、职工、合同制、回聘、招聘等各类人员，都是京科这个团队的一分子，大家不分贵贱、不讲先后，只论能力、只看贡献。

　　人才选拔使用的核心思想是：在人才选用上不拘编制、不论出身、普遍培养、重点选拔、唯才是举、尽早使用，以中青年高学历人才队伍及实用型人才队伍为重点选拔群体。

　　近年来，京科医院力求营造一种在竞争中选拔人才，在竞争中使用人才的氛围。对中层干部的选拔使用，不仅要看其业务能力，更重要的是看其是否具备创新能力和竞争意识，是否有领导团队、组织团队、经营团队的潜力，对技术骨干和特别人才要知其所长，用其所长，使一切积极的因素都被调动起来。

　　京科医院选拔培养中层干部的基本条件是：1、热爱医院、忠诚医院;2、品德修养好;3、有一定管理经营能力;4、有一定业务专长;5、创新竞争意识强;6、群众承认 。

　　——只有品格高尚的人才能忠诚于团队、敬业于团队，这才是应该重点培养使用的人。

　　——能把包括曾经反对过自己的所有人的积极性都调动起来为团队所用，是聪明的 的艺术，也是小医院要办大事的胸襟和作风。

　　第四章 明确质量战略与策略选择

　　医院的战略和策略是医院文化的重要组成部分，是医院文化得以彰显、核心价值观得以实现的接口和载体，有什么样的核心价值观，就有什么样的战略和策略。

　　在众多的医院战略中，较重要的就是质量战略。

　　质量战略涵盖经营、服务、发展、管理等多个层面，一个企业向质量要效益，一所医院有质量才有品牌。人本能地追求真善美、追求质量，质量又因人的努力和重视程度呈现上升和下降的变化，向前看，质量之路没有尽头，向后看，因质量创立的辉煌记录着发展奋斗的艰辛历程。质量战略的理论与经验不断丰富使质量由生产领域上升到人文领域，质量向人生哲理升华，质量管理原则向标准化凝集。

　　 节 医院的经营、服务战略和管理战略

　　一、经营战略一营造京科的品牌

　　对医院来说，所谓经营，并不是在医疗市场上简单的经营一个医院、一个专业科室或几个医疗项目，更不是单纯的营销着经济效益。真正意义上的经营是指经营一种品牌或一种文化。京科的每名人员都应该清楚，我们的所有发展建设都离不开一个永远不变的主题，即打造京科的名院品牌，经营京科的医院文化，树立京科的团队精神，确立核心价值观。科室的经营管理也是同样道理，每个科室也都有个性化的经营战略，都自觉或不自觉的在打造自己的专业品牌，营造不同科室个性化的文化与精神。

　　近年来，京科的医院文化已逐渐形成。我们要营造并强化这种文化，通过在全院反复的宣传、学习、讲解、贯彻，使其对内可影响和统一全员的思想，对外可达到树立医院形象、打造知名品牌的目的。

　　--通过营销手段，使一个医院(或一个科室)在短期效益上迅速提高并不难，但要真正做到从长远利益上去经营一种品牌、塑造一种文化，就需要有清晰的经营战略和付出更多的努力。

　　二、服务战略一做患者没想到的事

　　必须认识到患者是一群特殊的消费者和接受服务者，一方面他们需要较好的治疗，同时也需要较好的服务或享受。领先 的美国预约公司兰德公司的客服在评价海尔成功经验时曾说过：“在海尔化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来”!事实上，能在不同的场合下用心去不断满足患者的个性化服务需求，就是在创造感动，也是在树立自己的品牌与形象!

　　京科的服务战略的制定，是以患者的满意与否为标尺的，也就是说，患者满意与否是衡量服务质量的先进 准。因此，在服务上提出：患者想到的我们就要做到，患者没想到的，我们也要做到，特别是有创意的去做患者没想到的服务，充分的体现出人性化、温馨化的服务观念，使服务达到较优化。

　　所谓较优化的服务是指能设计出有创意的、人性化的、更方便的、患者较需要的但可能还没有想到的服务。京科的所有科室都要按着这个标准设计出有自己专业特色的服务方式。较优化的服务设计是出自团队，但较优化的服务操作是以每个团队成员为载体的。因此，如何提高全员服务意识，建立较优化服务激励制度，较终使每个成员都有效 自觉的实施较优化的服务是 应该重点考虑的问题。

　　--能设计并提供较优化的、有个性的服务，是一个医院或一个科室较具特征的形象展示。

　　三、发展战略--只创业不守业的发展思路

　　永远的创新、学习与永远的追求变化、更新目标是京科发展战略的精髓。只要是新的技术、是好的经验我们就要学习，把别人的技术和经验学回来能少走许多弯路;别人的永远是别人的，但学到手以后就会永远属于自己。

　　京科医院的发展战略主要分为三个部分：即学习创新战略、抢先一步战略和制高点战略。学习引进也是一种创新，而不断的创新、不断的学习、不断的追求变化和更新目标是只创业不守业的发展思路。在技术开发上永远争取比别人快一步，是所谓抢先一步战略。只有技术 一步，哪怕是在某一个狭小领域的 ，都是占领市场扩大影响力的较好理由和条件。所谓制高点战略是指在前沿领域的占位情况，要想快速发展，就必须抢占制高点，现在的微创介入、器官移植、干治疗 等都属于前沿技术，如果能使其中的某项技术扩大到一定规模并在某一个领域内保持 ，则可以说是在制高点上有了自己的位置，这对市场及行业内的影响力都会大幅增加。所以，我们的口号是，“要么做的较好，要么做的较大”。即别人没有的我们应该有，别人有的我们规模要更大。

　　竞争是发展的动力，发展是竞争的结果。从宏观上讲，人才、学科、市场、行业上的竞争会带来巨大动力，从局部上看，我们已懂得了在医院内部也要建立起 的完善的竞争激励机制。

　　较高层次的竞争是战略的竞争。大到 ，小到医院、科室都有战略。没有做出正确战略规划的医院就不可能提升核心竞争力，同样，没有制定出清晰发展战略的科室，也不可能得到快速发展。战略决定成败与细节决定成败的道理同样重要。加快新兴学科的建设步伐以拓展优势学科群，优势学科群的建设也应该是动态的、发展的--今天的优势不一定是明天的优势，只有不断更新技术，不断引进和开展前沿高新技术，新的优势学科才会不断形成、不断增加，永立不败之地。

　　京科近年的发展证实了两个自创理论，即“跳跃式发展理论”与“窗户纸理论”。前者是说一所医院或一个学科可以在较低的技术平台上直接瞄准适合自己的较前沿新技术，其他基础技术可采取随后跟进的方式，不必跟在别人的后面一步一步的走老路，以此实现“跳跃式发展”,重在创新。后者是说一些高新技术看起来高不可攀，一旦我们下决心学习引进并开展起来以后，就会觉得“也没什么”、“其实挺简单”，就象“窗户纸”一样，一捅就破，贵在勇气。

　　--我们不必担心原有优势的消失，但我们必须在意新的优势能否不断形成。我们在努力创造一个让每个团队、每一个人都不服输、不示弱的竞争氛围。

　　四、管理战略-- 实施选择式目标管理方案

　　医院党委决定，从“十一五”开始 实施《选择式目标管理方案》。实施《选择式目标管理方案》是实现医院规划目标的有力 ，这一方案是根据京科医院实际，选择性地将医院的总目标逐步分解到每个科室及每个员工目标的管理体系。选择式目标管理的基本框架：一是按照医院发展建设的阶段性需要，选择性确立各类“摸高目标”，并建立一套可调的、 的、从整体到个人的子目标体系。二是按照不同的子目标体系配套建立一个“月清月结”，实施 检查监控的效绩反馈制度。三是配套建立一部适合操作的、内容具体的奖励机制及惩罚条例。四是各科室、专业制定明确的近期及远期目标，近距及远距“同行标的尺”(即同专业的学习追赶单位)，并设定赶超时间表。五是对医药护技各类人员制定月份及年度个人目标(质量、技术、论文、科研、工作量及服务等)并实施考评，《个人目标完成情况月报表》按科室考评(排队)，每月一报，一年一结，按系列排队，与奖罚晋免挂钩。在医院(或科室)管理上，我们在力求创造一种新的制度，按医院发展需要不断更新的制度，用这个制度而不是传统的说教去管理我们的医院、管理我们的科室。我们相信这样一句话：一种制度如果能让坏人干好事，它一定是好制度，如果让好人干了坏事，它就不是好制度。

　　--在京科医院，不允许没有设定(年度及月份)目标的科室在盲目运行，也不允许有不知道本单位目标的领导在糊涂当政。

　　第二节 策略选择

　　医院质量战略的实施，关系病人，关系生命，关系医院的前途，我们走上质量之路，无疑是发展之路，是生存之路，是永不言败之路。

　　一、建立医院质量管理体系与质量信息平台

　　建立医院质量管理体系是一项基础工程，要在信息技术支持下构建病种、病例、病历质控平台，其运行体系包括：(1)一套完整的质量体系文件，是运行的依据;(2)主管院领导专人负责质量监控;(3)建立质控机关(办);(4)各职能部门按管理程序运作; (5)基层人员按作业程序操作;(6)建立起病种、病例、病历三个质控平台;(7)创造良好管理体系的工作环境;(8)服务安全、病人满意。建立质量信息系统，进行质量信息的收集、分析、加工与利用，做为对质量管理体系每年进行评估的参数，以便不断的改进。